而在改革开放之初，合资企业在中国外商直接投资中一直占有绝对优势，比例一般能占到70－80％，也因此有“合资中国”之称，至今两大投资形式上演如此的乾坤大逆转，对于年引资额一直处于世界第二的中国而言，其连带出的我国政府、企业与投资环境之间的复杂关系，理当引起应有的关注。

合资双方实力变化的结果

近年来合资企业纷纷独资和谋求控股的案例可谓不胜枚举。宝洁与北京日化二厂分道扬镳，并给自己广州一家合资企业象征性地留下1％的股份；西门子对中国境内多家合资企业发力增资，使其旗下45家合资公司控股率达到90％；再加上达能控股乐百氏；阿尔卡特以并购控股上海贝尔等，都在向中国展示着当下境内外企咄咄逼人的发展态势。

与此相对应的，是中方合资者尴尬的优势缺失和无奈的黯然离场，特别是那些发生在合资3－5年后，企业度过亏损期走向赢利阶段的“离异”，更使不少中方企业“悲愤交加”。

而如果仅以“弃妇”心理揣度外方，认为其以实力压人、始乱终弃，在今天的市场环境中则显得既不理智，也于事无益，因为很显然，无论增资还是购并，这一切都是建之于实力基础上的市场行为，而非不讲礼的强买强卖，你不想被甩掉，就得拿出不被甩掉的实力。

分析外商纷纷由合资转向独资的原因，无非以下几点：

一是政策变化所致。外资进入之初，由于开放程度低，国内很多行业不允许独资，合资是外方进入中国的惟一选择，以此为背景进入中国的外资，一旦政策限制取消，企业走向独资则是必然。对于这样的企业来说，走向独资实际上是对中国特定时期非市场行为的一种纠偏。

其次是中国投资环境变化的结果。中国在开放之初，由于市场化程度低，企业运作赖以存在的各种要素均与国际惯例有较大差距，早期进入中国的企业在政府关系、政策法律、销售渠道及人才等方面对中国市场均存在着很大的不适应，而选择合资，则可以在这些方面获得较好的解决方案。就像一个外来者进入陌生地需要导游一样，不少中方合资者在特定的时期充任了这一角色。

随着市场经济的深入，中国国内的投资环境与国际日益接轨，加之合资中的外方对国内情况越来越熟悉，已能够很好地解决政策法律、政府关系、销售渠道等问题，“导游”的作用变得可有可无，在此情况下，甩掉“导游”就成为必然，无疑，这是一种市场行为，在实力决定一切的市场中，你有的我也有，我有的你却没有，我凭什么要带你玩？

本来，如果“导游”肯动脑子，多点勤奋，也能在合作中扩大自己的优势，甚至依靠本土优势在合作中掌握主动，但可惜的是，由于体制、观念等各方面原因，合资中的国内一方不少是躺在人家铺好的路上不思进取。而一个几年后仍然只会背着最初那几句导游词，甚至不会随着风景变化而变化的导游，必然会被日渐熟悉陌生地的外来者所舍弃。

第三个原因来自合资双方在企业文化、管理方面的分歧。一方注重的是如何获取最大利润，并把合资企业纳入其全球战略系统，另一方在乎的则是就业、稳定甚至政绩等很多非市场因素，思维不同造成合资双方相互掣肘，以至贻误商机。

“导游”作用已失而费用渐涨，结果自然是一方想尽办法要独自去飞。

此外，目前中方高级管理人才收入的二次分配、激励不足和不能灵活多变的公司治理，也在一定程度上造成了优秀人才的流失。没有合适的环境，本来有可能一跃为龙的人才往往会另投它门。

所以，没能在合资过程中增强自己的实力，增加自己在合作天平上的砝码，从而被飞速发展的企业快车甩下，是此次独资潮里大部分中方合作者黯然离场的真正原因。